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石油工程企业人才管理创新研究

 

1当前石油工程企业人才队伍的现状
 

  2015年,是石油行业跌入低谷的非常之年。非常时期,石油工程产业告别了规模扩张、粗放发展的模式,进入提质增效、内涵发展的新常态,石油工程企业人才队伍也呈现出了一系列新的状态。
 

  1)人员结构性富余比较严重。一是石油行业的低迷,造成上游板块石油工程企业投资大幅减少,工作量急剧萎缩,石油工程主体专业没市场没活干,仅中石化就有100余支钻井队停等,按平均每个队50人测算,近5000人没活干。同时长期依附于主体专业的后勤辅助性单位也大面积停等,造成大量人员富余。二是石油工程公司制定了发展高端,逐步退出低端的内涵式发展路线,一大部分单纯靠劳务输出,出卖简单劳动力的人员,基本上没有了用武之地,所以总体上,石油工程公司有价值的用工总量与总的用工量严重失调,也造成人员结构性富余比较严重。
 

  2)人才队伍不稳定性更加明显。石油工程板块的高风险、高危性以及长期野外独立作战等特殊原因,对于吸引人才、留住人才、稳定人才本就很困难,人才流失一直也是比较突出的。2015年石油行业的低靡期,对于人才队伍的稳定可以说是雪上加霜,主要因为他们对石油行业未来的发展缺失信心,加之特殊时期,减薪的现实也动摇了一部分人才的信念,所以人才队伍中各种不稳定的声音此起彼伏,导致人才队伍不稳定性更加明显。
 

  3)人才管理的缺陷和不足凸显。整体上来看,石油工程企业的人才管理有一套比较成熟的模式,但是具体到局处级单位,各种不协调的管理就显现出来了。一是人才配备的合理搭配还不够。在专业对应、岗位对应、层次对应方面比较偏向专业和岗位,对层次管理不够。二是人才的培养机制不够立体化、多维化,造成能力不全面,严重偏科。三是人才管理统筹协调力度不够,各企业间的信息流通较滞后。
 

  4)人才分流、调剂势在必行。一是消化人员大量富余的需要。困难时期,把富余人员养起来是不可能的,让他们自生自灭更是企业所承担的社会责任不允许的,所以要主动盘活人才,降低富余。二是提升发展质量和效益的宗旨需要。石油工程企业围绕改革转型发展,强调对亏损企业实行关、停、并、转,封堵效益出血点,对老旧装备实行压减队伍规模,提高队伍动用率。所以人员重新洗牌,人力资源的合理流动有助于企业的提质增效发展。三是市场化运作需要。市场化运作需要与之匹配的优秀人才,那么混日子、平庸不作为的人必将被淘汰,企业就会主动协调,加强人才的合理化配置、分流管理。
 

  2当前石油工程企业人才队伍比较突出的问题
 

  1)不能适应新常态新要求。新常态下,干部和人才队伍的精神面貌要有新状态,才能推动企业的顺利转型,但是部分员工对改革转型存疑虑观望心态,表现在转变观念上不主动不积极。新常态要求人员“能进能出,收入能增能减”,由于国企体制长期固化,大部分员工吃惯了大锅饭,思想上只认可光环,不接受阴影,遇到一种新的发展常态,认识不能及时跟进,没有主人翁责任意识,不会主动为企业排忧解难。
 

  2)引进渠道单一化、指标化。目前石油工程企业引进人才主要的渠道是从石油类高等院校招生,并且招收的大学生95%以上的指标都是石油工程、石油勘探等主体专业,企业管理类、政工类等专业几乎没有指标,院校选择单一,专业单一,缺乏综合性人才。一个企业的发展,需要多方面的人才合力推进,也就是能文能武要平衡,目前的状态是能“武”的多,能文的少。加之引进人才指标偏向性突出,与企业的全面发展需求接轨不够密切,造成供需不对等,甚至错位。
 

  3)重引进轻培养,综合能力不强。近年来,随着石油行业的快速发展,人才需求量增速很快。前几年,一个处级单位一次招聘就可以引进主体专业40人左右(干部身份),随着人才的不断引进,人才队伍的基数不断变大,但出类拔萃的,成为企业发展主力的不多,这就说明在人才引进后,对他们的培养规划抓得不力,把人才优势退回到了人力资源这个层面,比如当前一些企业尽管有三支人才队伍,但这些人才基本限于本专业空间,好比搞工程的只懂工程,对泥浆、地质、定向等方面的知识和技能了解少之又少,综合能力欠缺,普遍不会管理、不会带队伍。
 

  4)人才梯队断层严重,后劲不足。目前厂处乃至局级的管理者,基本上都是20世纪60年代出生,80年代初毕业的大学生。70、80年代出生的很少,造成了70-80年代出生的干部没有形成“批量”。另外个人的发展也受所学专业的限制,能独当一面、能专善管、一专多能的复合人才严重缺乏,造成老领导退不下去,年轻的接替不上来的尴尬局面,给企业干部队伍承继上带来“硬伤”,一定程度上制约企业的发展。
 

  5)人才终极PK遇政策性瓶颈。无论干部还是工人中,都有出类拔萃的人才,但他们的上升空间和成长空间达到一定阶段后,就会因为政策原因,各不相同。例如工人一般不能提拔到科级以上职务,即使内部提拔,也无法正常备案,但干部就可以持续走上更高的经营管理岗位。如高级技师和高级专家都是人才,但是属于技能操作系列的高级技师目前还没有能走上副经理、经理这些职务的政策,而属于技术人才系列的专家就可以晋升到经理、总经理、董事长这一序列。

石油工程企业人才管理创新研究

  3对创新石油工程企业人才管理的探索与思考
 

  人才管理的首要任务是发掘人才,重点是培养储备人才,关键是“盘活人才”,能够在这三方面有所创新,就能持续不断地激发人才队伍的智慧,让他们当好企业发展的指挥家和掌舵手。
 

  3.1发掘人才要在拓宽引才渠道上下功夫
 

  1)着眼于基层。古人云:“宰相起于州郡,猛将发于卒伍。”既是说人才来源于最基层,也是提醒人们要到基层去识英才,和现代人说的“活鱼在水中,人才在基层”不谋而合。因此基层是孕育人才,发现人才最关键的地方,石油工程企业的主战场就在最基层的生产一线,无论是工人岗位,还是干部岗位,那里都有出类拔萃的专家、能手,所以说基层是人才发掘的源头活水。
 

  2)着眼于高校。高校是企业人才需求的主要平台,优秀的学子是推动发展的基石,企业要根据发展规划,认真分析需求方向,主动涉猎多类型的高等院校,即便石油行业招生,在主攻石油院校主体专业的同时,也可以在特长方面给予加分,比如文学修养好,文字能力强、组织能力强等可以优先考虑,优中选优,引进后抛光打磨,也能逐步变成企业的精英。
 

  3)着眼于青年。干部人才断层严重,年龄结构、知识结构两极分化加剧,企业发展人才承接不上,这些都说明注重对青年人才的发掘,不仅能够缓解人才队伍严重断层的问题,还可以激发出很多新观点、新思想,有助于企业的改革转型发展。所以当务之急就是要在80后、90后,甚至00后的年轻干部中发掘人才,确保企业发展的生力军年轻化、信息化、网络化,紧跟时代步伐,吸收最新最先进的发展理念。
 

  4)着眼于多种用工。一个企业就是一个小型社会,不同的人担当着不同的工作角色,不同的角色中不乏佼佼者,当下石油工程企业岗位多元化造成用工多元化,从而人才也就多元化,因此我们应在关注干部队伍的同时,把视线拓展到多种用工的工人队伍,本着是人才就能被发现,被启用的原则,大胆打破身份限制,选我所需,用我所选。
 

  3.2助才成长要在创新模式上做文章
 

  有用之才,才能为之所用,我们必须帮助人才更好地发展和成长,因人而异实施不一样的助才成长计划,建立一个多层次,更全面的人才队伍。

  1)量体裁衣式。这种培养模式重在扬长避短,充分挖掘其本身存在的优势,制定一套适合长期发展的成长方案,如对于一个一心只钻研技术的人才,我们应该主动为他设计如何走上专家行列等规划。
 

  2)一专多能式。当下培养一专多能的复合型人才是发展的主流趋势,我们要在人才熟练掌握某一项能力之后,多领域、多专业、多学科给予锻炼和学习的机会,打造出一个综合能力强的复合型人才。如搞钻井这一行,简单地说就是懂工程的,还要懂泥浆、机电等等,懂专业技术的还要懂经营管理,会带队伍。
 

  3)定向培养式。新常态下,大部分企业的产业结构和发展方向都有了新变化,石油工程企业走内涵式发展路线,在人才需求方向上会有新的导向,我们可以综合分析可塑性强的人才,在企业创新发展的关键时期,赋予他新的使命,朝着组织需要的方向去培养和成长。如培养项目经理人、策划专家等等。
 

  4)政策导向式。充分借助政策方针给予的机会和平台,为一部分人员创造成长机遇,甚至可以在大政方针允许的范围内,直言进谏,提出对一些小政策的修订完善,从而进一步扩大成长平台,为多种用工人才提供机会。
 

  5)分层分众式。出台一些分层分众的奖励、津贴机制,对不同层面、不同岗位的人才实行津贴补偿。如大学本科生、研究生、博士生可以给予不同的津贴补偿,即分出层次又能激发他们工作热情。也可以针对高岗位、辛苦岗位、关键岗位给予不同的薪金补贴,激励他们岗位成才。
 

  6)梯次储备式。根据企业发展的阶段性,树立“大后备”观念,梯次储备人才,可分为基层干部储备,机关干部储备,领导专家储备三大梯次队伍,定期对三个梯次人才队伍进行能力考核、业绩考核,淘汰一批不作为的人才,同时晋升一批作为好的人才到相应的梯队中,不断激励,确保梯次储备的良性循环,源源不断地为企业发展提供人才保障。
 

  3.3选拔人才要在挑的标准上严把关
 

  当前“不唯分、不唯票、不唯年龄、不唯身份”已成为选人用人的新常态,我们既要大胆任用,也要严格选拔,采取百里挑一、千里挑一、万里挑一的办法,把最优秀的最全面的人才选出来。
 

  1)价值观取向正确第一位。党管干部、党管人才,首先应管的是人才的价值取向。因为人的价值取向直接关系着他的工作态度和行为。具体一点来说,我们可以把价值观取向细分为:“德行观、大局观、政绩观”,可以通过问卷调查、当面提问,又或者给予一个为企业发展献计献策的选题,让竞聘者做策划、方案,多渠道了解价值取向是否正确,是否从企业的发展考虑。
 

  2)业务能力拔尖占主导地位。选人用人是因为企业的可持续发展需要,那么选出一个岗位需要、业务需要的人才是目的也是标尺。所以一个人的业务能力肯定是相互比拼的重要筹码,业务能力拔尖,必定容易赢得赞赏,成为竞聘成功与否的主导因素。
 

  3)全方位多维度能力潜藏很重要。企业选出来的人才,是奔着长远发展的目的,是为了进一步培养成比较全面的、综合能力和素质很高的人才储备的,所以选拔的时候需要考察有没有潜力可发掘,能不能多维度地找到他的优势和长处,甚至可以考虑,如果企业处于艰难时期,他们是不是能挺身而出,为企业发展贡献正能量。
 

  3.4留住人才要在暖心上做实事

  一个企业能不能留住人才,突出表现在企业困难时期,那么很好的企业文化理念是留住人才的第一要素。俗话说:“感情留人、事业留人、待遇留人”,感情放在第一位就是这个道理。
 

  1)加强企业核心理念宣传,增强员工荣誉感、归属感。企业核心理念是一个企业的“魂”,理念代表着企业的生命力和发展愿景,好的企业文化是无论何种时期都能激励广大干部员工同甘共苦,与企业共存亡的,所以把企业的核心理念宣传到位,既可以增强员工的荣誉感,也可以增强归属感。
 

  2)突出以人为本,实现真困难真帮扶。学会想人之所想,急人之所急,真正站在他们的角度,去分析和思考一些问题,切实体现出以人为本,真困难真帮扶的企业责任。比如石油工人的对象不好找,户口不好迁入等等,看是不大点事儿,对于实干型的石油工人来说,他们却无能为力,怎么办,这个时候我们的企业就要尽己所能,为他们出谋划策,解决难题,稳定大后方。
 

  3)充分发挥群工团的作用,为人才搭台造福。为人才搭台造福也就是要实现事业留人和待遇留人,人才的价值能不能最大化,不仅在于他本身的努力,同时也需要一个平台,给他们展示和挖掘潜力的机会,所以要在搭台造福上下功夫,既暖了人才的心,又给了他们成长空间。
 

  3.5宏观管控要在创新机制上努力
 

  创新管理,要注重把握时代的发展方向和人才思想追求,建立人才分类管理与指导机制。

  1)建立领导班子联系领军人才机制。培养高层人才,需要高层指导,企业的高层领导是掌控和把握企业发展大局和长远规划的核心,只有这样的团队来指导高层人才,才能正确而准确的指明方向,保证高层人才的质量,培养出出色的接班人。所以建立企业领导班子联系领军人才机制,是创新管理的一个重点。

  2)完善人事部门统筹优秀人才机制。优秀人才一般都是分散于各个基层单位的,好似无数颗星星中最璀璨的一颗,虽然亮,但是不集中不好管,如何把这些优秀的人才聚集起来,首先需要找到一个中间管理平台,那就是企业的人事部门,人事部门是人力资源的进出关口,当然也是人才管控的要害部门,所以完善人事部门统筹优秀人才机制,出台和搭建一些合理的制度和平台,把优秀的人才资源掌控在手中灵活支配非常必要。政策,鼓励员工自学成才。员工素质提高了,就会自觉为企业当家做主,克服自己的困难,理解企业的困难,脚踏实地为企业做贡献,齐心协力推动企业和谐发展。

 

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